Ein "Spin-Off" der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.
18. Jahrgang (2015) - Ausgabe 7 (Juli) - ISSN 1619-2389
 

Krisenfrüherkennung bei Geschäftskunden

von Gunter Freiherr von Leoprechting und
Timo H. Sender

Ausgangslage: Defizite von
quantitativen Krisendiagnoseverfahren

Die traditionellen Instrumente der Kreditinstitute zur Früherkennung von Krisen bei ihren Geschäftskunden sind überwiegend quantitativ geprägt und bauen auf den Jahresabschlusszahlen der Kreditnehmer auf. Hierzu zählen beispielsweise bankinterne Ratings entsprechend dem Konsultationspapier "Basel II", die Analyse von Einzel- und Bewegungsbilanzen, die Cashflow-Rechnung sowie Diskriminanz- und Regressionsanalysen.

Diese quantitativen Verfahren sind allerdings kaum geeignet, eine drohende Krise zu einem hinreichend frühen Zeitpunkt zu erkennen. Ihre Schwächen liegen insbesondere in der Vergangenheits- und Stichtagsbetrachtung mit veralteten Zahlen, in der Bewertungs- und Vergleichbarkeitsproblematik durch zahlreiche Ansatz-, Bewertungs-, und Darstellungswahlrechte in Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht sowie in der mangelhaft umfassenden Betrachtung des Unternehmens. Beispielsweise werden qualitative Größen - wie das Know-how, die Motivation und die Flexibilität der Mitarbeiter oder auch die Kundentreue - nicht hinreichend berücksichtigt.

Selbst moderne, bisher wenig verbreitete Verfahren - wie Expertensysteme, künstliche neuronale Netze oder die sogenannte "Fuzzy-Logik" - basieren auf historischen Daten. Folgerichtig beurteilen Praktiker auch bei diesen Verfahren die Fähigkeit zur Krisenfrüherkennung sehr zurückhaltend. Einerseits zeigt sich eine frühe Krise meistens noch nicht im Zahlenwerk des Unternehmens. Andererseits werden auch strategische Krisen und Produktkrisen von Banken häufig nicht rechtzeitig erkannt, weil es wahlweise den Kreditinstituten an den notwendigen Branchenkenntnissen mangelt oder aber weil die Kreditnehmer nicht bereit sind, frühzeitig offen über ihre Probleme zu reden. Viele Konflikte im Gläubiger-Schuldner-Verhältnis eskalieren dadurch viel zu spät, so daß meistens keine Zeit mehr verbleibt für eine geeignete Moderation und Sanierungsberatung. Abbildung 1 stellt die verschiedenen Phasen einer Unternehmenskrise und die zunehmende Stärke der Krisenwahrnehmung dar.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Krisenphasen und Krisenwahrnehmung

Quelle: Eigene Erstellung.

Lösungsansatz: Krisenfrüherkennung
durch qualitative Indikatoren

Systeme zur Krisenfrüherkennung sollten möglichst solche Symptome analysieren, die in einer sehr frühen Phase der Krisenentwicklung zu Tage treten. Dieses sind zumeist qualitative Indikatoren. Einige sind beispielhaft nachfolgend zusammengestellt:

  • Führungsbezogene Symptome: Autoritäre Zentralisierung, Realitätsverlust, Entscheidungsschwäche, fehlendes Teamverhalten, zurückhaltendes Informationsgebaren, Betrug, Veruntreuung, Korruption und ungeklärte Nachfolge.
  • Unternehmensbezogene Symptome: Undurchsichtige Unternehmensverflechtungen, ungeklärte Kompetenzen, Umwandlung der Gesellschaftsform, Abhängigkeit von wenigen Lieferanten, Kunden oder notleidenden Branchen, zu flache oder tiefe Hierarchie, wirres Organigramm, fehlende Ertragsplanung, ineffizientes Controllingsystem oder Rechnungswesen, inkonsistentes Datenmaterial, fehlender Überblick über Standort-, Produkt- oder Kundenrentabilitäten, Überbewertung von Vermögensbestandteilen, Ausnutzung von branchenspezifischen Bilanzierungsvorschriften zur "Verdunkelung", mangelnde Motivation der Mitarbeiter oder innere Kündigung, sinkende Produktivität, mangelnde Qualifikation, erhöhte Fehlzeiten, ungesteuerte Entlassungen, Einstellungsstop, Kurzarbeit, Kündigung von Dienstverträgen mit freien Mitarbeitern, aktive Kündigung durch fähige Mitarbeiter, Streik, Aussperrung, wiederkehrende Rechtsstreitigkeiten mit ehemaligen Mitarbeitern, Widerruf von freiwilligen Sozialleistungen oder Prämienzahlungen.
  • Erfolgswirtschaftliche Symptome: Umsatz- oder Margenrückgang, hektisches "Umspringen" auf neue Produkte, zu hohe Variantenvielfalt, unsystematisches Sortiment, mangelndes Verständnis der Kundenbedürfnisse, inadäquate Distributionswege, Verlust wichtiger Kunden, wenige bedeutende Stammkunden, Dumping, veraltete Maschinen, Produkte und Werbematerialien, Erhöhung der Lieferfristen, Akzeptanz von Sonderwünschen ohne Aufpreis, Terminprobleme, Abwanderung von Vertretern, Aufschub oder Stornierung geplanter Investitionen, Rationalisierungsmaßnahmen und Reparaturen, wirkungslose Investitionen, versäumte Desinvestitionen, fehlerhafte Finanzierung, geringer Lagerumschlag, Häufung von Mängelrügen und Reklamationen durch Abnehmer, stark ansteigende Ausschussquote, vergleichsweise hohe Produktionskosten, verpasster Einsatz von Schlüsseltechnologien, Leer- oder Überkapazitäten, Schwinden von Schlüsselressourcen wie Geld, Ideen und Personal, Belieferungsstopp oder Lieferung nur gegen Vorkasse, unbegründete Änderung der Einkaufsgewohnheiten, Einführen von Konsignationslagern, keine Wareneingangskontrolle, Unterbrechung von ehemals regelmäßigen Aufträgen sowie Splitting von Aufträgen in kleine Lose.
  • Finanzwirtschaftliche Symptome: Verspätete oder langsame Zahlungen bis hin zu Stundungsansinnen, Wechsel der Zahlungsart - beispielsweise Umstellung von Scheck auf Wechselzahlung, Scheckrückgaben, Wechselprolongationen und Wechselproteste, Ausnutzung von Respekttagen, Weitergabe von Zessionen, stetiges Linienantesten bis hin zu Limitüberschreitungen auf Konten, vermehrte Bonitätsanfragen Dritter bei der Bank, Forderungseintreibungen im Inkassoverfahren, taktische Mängelrügen, Abweichungen von angekündigten und tatsächlichen Zahlungseingängen, drastische Änderung der Bilanzierungsgrundsätze, Forderungs- und Vorratsanstieg, massive Krediterhöhungen, Kapitalerhöhungen oder kapitalersetzende Gesellschafterdarlehen zur Verlustfinanzierung, keine Fristenkongruenz, riskante Off-Balance-Sheet-Aktivitäten, Umwandlung von Forderungen in Darlehen, mangelnde Wertberichtigungen, Änderung der Abschreibungsmethoden, zweifelhafte Inventarisierungen, Aktivierung entgeltlicher immaterieller Wirtschaftsgüter, die von Tochtergesellschaften erbracht wurden, Mehrfachverwertung von Sicherheiten, schlecht strukturierte Finanzanlagen, starke finanzielle Abhängigkeiten, Finanzierung durch Lieferantenkredite, Beleihung und Belastung von Gegenständen des Anlage- und Umlaufvermögens.
  • Geschäftsmodellbezogene Symptome: Keine fundierten Wachstumspfade, kein Wettbewerbsvorteil, unzureichendes Kunden-Interface-Management, ungeklärtes Nutzenangebot, zu hohe oder zu geringe Wertschöpfung, zweifelhaftes Ertragsmodell und unzureichendes Integrationskonzept.
  • Extern beeinflußte Symptome: Brand, Ausfall der Informationstechnologie, Naturkatastrophen, Terrorismus, negative Branchen- und Konjunkturentwicklung, hohe Zölle und Steuern, veränderte staatliche Sanktionen und Regularien, Marktsättigung, stark steigende Ansprüche verschiedener Interessengruppen - insbesondere der Kunden, Strukturveränderungen und Konkurrenz internationaler Märkte.

Die einzelnen Symptome werden nun auf einer siebenstufigen Skala klassifiziert - von "1" für extrem riskant bis "7" für extrem vielversprechend. In Abhängigkeit von Region, Branche und Firmenspezifika erfolgt anschließend eine Gewichtung der Indikatoren je nach dem Grad ihres Einflusses auf die jeweilige Unternehmenssituation. Schließlich werden die einzelnen Beurteilungen zusammengefaßt. Hierdurch entsteht ein individuelles Risikoprofil für das Unternehmen. Abbildung 2 zeigt fiktive Risikoprofile in Abhängigkeit von Krisenart und Entwicklungsstadium des Unternehmens. Durch den Vergleich des Risikoprofils eines bestimmten Unternehmens in einer bestimmten Entwicklungsphase mit den bekannten Risikoprofilen vergleichbarer Unternehmen kann die Krisensituation des betreffenden Unternehmens eingeschätzt und der Grad der Bedrohung ermittelt werden.

Abbildung 2: Fiktive Risikoprofile von Unternehmen

Quelle: Eigene Erstellung.

Nutzenbeurteilung: Höhere Kundenbindung und
geringere Kreditausfallwahrscheinlichkeit

Das hier vorgestellte Verfahren ist ein vergleichsweise einfach zu handhabendes und zugleich recht schlagkräftiges Instrument zur Krisenfrüherkennung. Banken profitieren davon in zweifacher Weise:

  • Höhere Kundenbindung: Um zu einer qualifizierten Risikoeinschätzung zu gelangen, bedarf es eines vergleichsweise engen Kontaktes zwischen Bank und Kunde. Beide Partner tauschen Informationen aus und bleiben miteinander im Gespräch. Hieraus könnte sich ein regelmäßiger Unternehmens-Check entwickeln, der als vertrauensbildende Maßnahme auf beiden Seiten Betriebsblindheit überwindet. Insbesondere der Kundenberater in der Bank erlangt schnell Erfahrung für die Beurteilung des mit dem Kunden verbundenen spezifischen Risikos.
  • Geringere Kreditausfallwahrscheinlichkeit: Die besondere Stärke dieses Verfahrens liegt in seiner qualitativen Orientierung und damit in der möglichst frühen Krisenerkennung. Das Kreditinstitut kann hierdurch auf einem relativ niedrigen Eskalationsniveau die Initiative ergreifen und so den Grundstein für eine erfolgreiche Krisenbewältigung legen. Anstelle zu spät massiven Druck ausüben zu müssen oder sich gar nur noch um die Verwertung des Kundenunternehmens kümmern zu können, kann rechtzeitig das nötige Krisenempfinden beim Kunden geweckt werden. Die Bank kann den Kreditnehmer veranlassen, seine Finanzierungsstruktur zu optimieren, ihm Hilfe bei der Reorganisation der Gesellschaftsstruktur geben oder einen an Bedingungen geknüpften Überbrückungskredit gewähren.

Ist die Krise bereits weiter fortgeschritten, so hilft das hier vorgestellte Instrumentarium nicht zuletzt dem externen Krisenberater. Die qualitativen Krisensymptome geben ihm eine Handlungslinie vor, um die Ursachen der Krise zu bekämpfen und zwischen den Parteien zu moderieren.

Autor

Gunter von Leoprechting
Leo-Impact Consulting GmbH
Europacenter, 13. Obergeschoß
D-10789 Berlin
Telefon: +49 (0)30 254 93 161
Telefax: +49 (0)30 254 93 299
Internet: www.leo-impact-consulting.de
E-Mail: leo@leo-impact-consulting.de

Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
5. Jahrgang (2002), Ausgabe 8 (August)


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